Tática de Negociação PDF Imprimir E-mail
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Tática de negociação é a arte de usar técnicas de negociação, durante uma interação ou contato de negociação.

Uma estratégia estabelece a linha geral de ação a ser adotada, com vistas a se atingir um propósito maior, enquanto a tática é empregada para se conquistarem resultados pontuais, em cada interação com a outra parte envolvida, conforme a estratégia adotada. As táticas podem ser vistas como forma de abordagem da negociação ou como tática de influência.

FORMAS DE ABORDAGEM

Em uma negociação, quando duas ou mais partes se reúnem para tratar de um assunto complexo ou para o qual não se prepararam, talvez seja preciso utilizar técnicas que auxiliem na aquisição de consciência situacional ou na condução dos trabalhos. Sem um método ou técnica de abordagem, as partes começam a divagar sobre o assunto, defendendo seus interesses sem antes ter uma idéia clara do problema que estão enfrentando, nem por onde começar. Isso prolonga desnecessariamente a negociação, causando perda de energia e desgaste emocional entre os envolvidos.

As formas de abordagem mais comuns incluem:

Tempestade de idéias: também conhecida como brainstorming, pode ser utilizada tanto na preparação do negociador, para elaborar uma boa proposta, como durante a negociação entre as partes, a fim de chegarem a uma solução.

Texto único: utilizado para estabelecer agendas de trabalho, contratos, acordos e documentos diversos. De acordo com essa técnica, um dos negociadores gera um texto inicial que tramita entre os demais. Cada um acrescenta suas sugestões e observações, em um processo de revisão, passando para o seguinte ou devolvendo o texto para quem o produziu inicialmente. O processo termina quando se chega a uma versão do documento que atenda a todos os participantes.

Baseado no status quo: muitas negociações envolvem a revisão e a atualização de acordos anteriores. Use os termos do antigo acordo como ponto de partida para acomodar os novos interesses.

Discussão aberta: por essa técnica, as partes propõem sugestões livremente, analisando e comentando-as à medida que são geradas. O debate pode ser livre ou sujeito a regras que estabelecem o andamento das discussões. Um dos participantes pode apresentar sua idéia, por exemplo, e os demais, a seu turno, durante certo limite de tempo, tecer suas opiniões a respeito. Depois de todos serem ouvidos, toma-se uma decisão ou passa-se à próxima sugestão.

Trabalho em grupo: a técnica é similar à do brainstorming, aplicada a um grupo com número maior de pessoas. Define-se a questão a ser discutida e cada indivíduo produz uma lista com suas propostas, durante certo limite de tempo. Ao final, os participantes são divididos em grupos menores nos quais compartilham suas idéias, discutindo e escolhendo uma ou mais opções consideradas com maior potencial de satisfazer interesses mútuos. Cada grupo, então, apresenta seus resultados a todos os participantes para uma discussão mais ampla, a fim de que seja tomada uma decisão.

Grupos de trabalho: outra técnica, empregada quando existem muitas questões e estas requerem conhecimento específico, consiste em dividir as questões por categorias. Para cada categoria forma-se um grupo composto por especialistas, que discutem o assunto que lhes cabe até chegar a uma solução.

Acordos modelo: as partes examinam acordos realizados em circunstâncias semelhantes ao do atual problema. Os modelos adotados são então estudados e modificados, a fim de atenderem necessidades atuais específicas.

Agentes externos: as partes podem recorrer a um agente externo que lhes auxilie a desenvolver alternativas para as questões. Essa solução pode ser importante quando não se consegue separar o problema das pessoas. O agente pode assumir o papel de mediador, facilitando o acordo entre as partes; árbitro, definindo o que cada parte deve fazer; ou consultor, trazendo informações técnicas confiáveis para esclarecer posições.

Abordagem do simples para o complexo: Esta abordagem fornece uma sensação de cautela e segurança aos participantes, à medida que as questões são resolvidas; proporciona flexibilidade, uma vez que a ordem das questões pode ser modificada; e compromete as partes com as obrigações assumidas ao longo da negociação. Por outro lado, pode ser manipulada pela parte que possuir maior poder, já que o processo é mais facilmente controlado; é vulnerável a sabotadores que não estejam interessados em solucionar o problema; requer paciência; dá a sensação de que nenhum assunto é tão importante a ponto de valer a pena rediscutirem-se questões anteriores e já definidas; corre-se o risco de que o problema principal seja continuamente “empurrado com a barriga”; e, finalmente, transforma uma negociação integrativa em diversas distributivas, uma para cada questão, anulando-se a possibilidade de que os negociadores troquem questões menos importantes por outras de maior importância.

Abordagem do complexo para o simples: Outra forma consiste em encarar o problema de maneira contrária à anterior: partindo das questões mais complexas e difíceis para as mais simples. Essa abordagem traz grandes recompensas quando bem sucedida; obriga as partes a revelarem seus principais interesses desde o início; evita que uma das partes manipule a negociação, por meio do estabelecimento de pequenos acordos e adiando eternamente o assunto principal; e, de cara, compromete as partes com a questão mais importante. No entanto, constitui uma abordagem de alto risco, já que se a divergência principal não for resolvida as partes não desejarão mais negociar, nem tentar outras formas de resolver o conflito de interesses. Da mesma forma que na anterior, nesta abordagem perde-se o caráter integrativo da negociação.

Abordagem simultânea de todas as questões: Depois de definidas as questões, cada negociador prioriza seus interesses, e prepara pacotes de soluções. Exemplo: “eu lhe atendo a totalidade das questões 1, 3 e 4, e você me atende integralmente na questão 2 e 5”. Havendo discordâncias muda-se o pacote, mas sempre considerando todas as questões de uma vez.

Abordagem, primeiro, das questões de maior interesse para uma das partes: Esta abordagem permite que a parte que primeiro tiver suas questões tratadas tenha vantagem na negociação, pois poderá ter suas necessidades atendidas antes de serem tratadas as de interesse da outra parte. As questões deixadas por último podem, dessa forma, ser postergadas ou tratadas sem a devida importância.

Enumerar os pontos em comum: Existe, ainda, a possibilidade das partes enumerarem os pontos em comum, de forma genérica, estabelecendo um acordo inicial e a partir dele resolver as divergências, utilizando uma das abordagens anteriores. Essa maneira de tratar o problema estabelece um clima positivo de cooperação entre os envolvidos, e dá margem a que cada parte interprete o acordo conforme seu ponto de vista. Por outro lado, pode ser vago e sujeito a interpretações totalmente opostas; além de gerar esperanças enganosas, por se imaginar que o acordo é mais fácil do que realmente é.

TÁTICAS DE INFLUÊNCIA

Um grupo de táticas bastante comuns são as táticas de influência, adotadas em ambientes competitivos e estabelecidas de acordo com a força de nossos argumentos. Algumas táticas usam a lógica e outras se valem de ferramentas de persuasão emocional. Em sua maioria, são consideradas pouco éticas, mas devem ser estudadas e compreendidas, a fim de não sermos surpreendidos por elas. Costumam ser eficazes sempre que usadas contra pessoas inexperientes, mas podem também dificultar o trabalho dos mais experientes. Ao notar que a outra parte está usando algumas dessas táticas, a melhor coisa a fazer é mostrar à outra pessoa que você identificou seu jogo, estimulando-a a adotar uma postura mais colaborativa.

AMEAÇAS

Pessoas fazem ameaças por se sentirem, elas próprias, ameaçadas ou para intimidar e subjugar a outra parte. Existem várias opções para lidar com ameaças: a) ouça e repita o que foi dito, a fim de evitar mal-entendidos; b) faça perguntas para descobrir as crenças que levam a pessoa a pensar daquela forma, passando então a trabalhar as crenças e não o comportamento; c) ignore a ameaça e continue negociando normalmente, isso surpreenderá a outra parte; d) faça a outra parte justificar o motivo da ameaça; ou e) sorria, considerando-a uma brincadeira.

ARMADILHAS DE CONSISTÊNCIA

A necessidade de sermos coerentes com posições assumidas anteriormente podem levar um negociador a armadilhas de consistência, no qual um hábil comunicador pode induzir o pensamento da outra parte de forma a obter concordância em uma série de pontos para, futuramente, cobrar essas posições de maneira comprometedora.Em um ambiente corporativo, quando se deseja implementar uma idéia, projeto ou estrutura, certas pessoas podem inserir pequenos textos, conceitos e idéias de fácil concordância entre as partes, em determinados documentos que, depois de aprovados, possam servir como subsídio para sustentar argumentos em favor de um interesse maior.

ATAQUE

Pressão exercida sobre a outra parte para intimidá-la e fazê-la sentir-se incômoda até ceder às exigências. Nessa tática, utilizam-se ameaças, sarcasmo, ironia e ofensas pessoais, questiona-se a autoridade, a credibilidade, o conhecimento e até o valor moral. Como antídoto, ignore o ataque e continue com sua atenção voltada para o problema a ser resolvido, como se as palavras ácidas se referissem à situação, não a você.

AUTORIDADE LIMITADA

Nesse truque, a pessoa negocia, demonstrando boa fé com o oponente, e na hora de assinar o acordo diz que precisa consultar seu chefe, esperando, com isso, obter concessões de última hora a fim de “viabilizar” a negociação.

AUSÊNCIA PLANEJADA PARA GANHAR TEMPO

Uma das partes pode abandonar completamente a negociação durante algum tempo, retornando quando a situação estiver mais favorável. O período de afastamento pode ser longo (alegando que está em uma viagem) ou curto (pedindo para ir ao banheiro). Pode ser amigável ou brusca, simulando um rompimento de relações.

DIVIDIR PARA CONQUISTAR

Durante uma negociação entre duas equipes, “A” e “B”, um dos negociadores da equipe “A” pode apresentar uma proposta a apenas um dos membros da equipe “B”, de modo que ele faça o trabalho de convencimento com os outros membros. Em outro contexto, se o chefe do departamento “A” desejar convencer o chefe do departamento “B” sobre alguma coisa, pode solicitar a um ou mais de seus assessores que contatem os assessores de “B” para vender-lhes a idéia, e somente então falar diretamente com o outro chefe.

ENTUSIAMO

O entusiasmo faz com que as pessoas a sua volta se envolvam emocionalmente com o assunto e com sua posição. Esse estado alterado pode gerar um “seqüestro emocional” e induzir o outro lado a aceitar seus argumentos para fechar o acordo com base em seus termos. Mais tarde, ao racionalizar a decisão tomada nessas circunstâncias, pode haver arrependimento de parte da “vítima”.

FALSA AUTORIDADE

No truque da falsa autoridade procura-se fazer a outra parte acreditar que temos muito mais poder do que realmente temos, a fim de estabelecer um clima de confiança e ter acesso a informações ou a condições privilegiadas. Novamente, a preparação assume papel fundamental, principalmente ao se conhecer a parte com quem se vai negociar e qual sua posição em relação ao ator social que representa.

FALSO AMIGO

A pessoa estuda o comportamento, valores, passatempos da vítima e, durante as fases iniciais da negociação, cria um clima de empatia ou identificação com a outra parte, de modo a arrancar-lhe informações importantes.

ISCA

Consiste em fazer uma oferta para atrair a outra parte e, depois de seduzida, revelar que o produto acabou, havendo apenas um similar, vendido a um preço diferente, não honrando, assim, o compromisso inicial.Neste caso, mantenha-se firme. Por maior que seja sua vontade de levar o outro produto, no lugar do original, lembre-se de que foi vítima de um truque. Procure observar seus sentimentos e diálogos internos, tentando reconhecer se não está sendo levado por um “seqüestro emocional”, prestes a tomar uma decisão com base no tempo, energia, dinheiro ou desgaste emocional que já investiu no negócio. Se mesmo assim resolver fechar o acordo, tudo bem. A parte que aplicou a “isca” se saiu vitoriosa mais uma vez.

MENTIR SOBRE VALOR-LIMITE

Uma das táticas consiste em mentir sobre o valor-limite, abrindo as negociações com ofertas muito altas (ou baixas, conforme o caso) e induzindo o fechamento do acordo no meio termo, como se essa fosse a posição “mais justa” a ser adotada.De maneira geral, certas mentiras são consideradas lícitas em negociação, como ao revelar o valor-limite e alternativas. Certas mentiras, porém, podem ser enquadradas no Código de Defesa do Consumidor, como enganar o comprador acerca de características do produto. A melhor maneira de se contrapor a essa tática é estar bem preparado para a negociação, mostrando à outra parte que sua proposta é irreal.

MOCINHO E BANDIDO

No cenário de mocinho e bandido, os praticantes costumam atuar em dupla. Enquanto um se faz de bandido, durão, colocando as posições mais duras, o outro se faz de mocinho, desejoso de ajudar e de atender aos interesses da outra parte. Essa relação de confiança permite que o mocinho obtenha informações importantes, enquanto o bandido mantém o clima competitivo e de negociação distributiva.

MORDIDAS

Mordidas costumam ser comuns em vendas de bens de alto valor. Um vendedor de carros, por exemplo, após a venda, pode oferecer tapetes, protetores e outros acessórios de valor relativamente muito menor ao do bem principal negociado, com o intuito de arrancar mais alguns tostões da outra parte. Sabendo que isso é uma tática, cabe a você aceitá-la ou não.

MURO DE PEDRA

Quem emprega essa tática procura convencer a outra parte de que a posição adotada é imutável. A pessoa se mostra inflexível, atribuindo seu comportamento a regras da empresa, orientação superior, restrições de recursos ou de autoridade.

NEGOCIAÇÃO MÚLTIPLA/LEILÃO

Essa manobra pode ser ética ou não, dependendo do ambiente onde seja aplicada e na forma como o relacionamento entre as partes é conduzido. Para usá-la, devemos negociar com diversos concorrentes ao mesmo tempo, deixando isso claro a todos eles. Isso fará com que as partes envolvidas pensem que possuímos boas alternativas, conferindo-nos maior poder de influência.

PRESSA

Nessa tática o usuário confere urgência no ritmo da negociação, a fim de evitar que a outra parte forme consciência situacional e perceba detalhes relevantes, contrários aos interesses dela, antes do fechamento do negócio.

REALIDADE VIRTUAL

Apresentar interesses falsos para criar questões fictícias que sirvam como elementos de barganha. Um vendedor, por exemplo, pode mentir, dizendo que a empresa em que trabalha exige um cheque de caução ou uma entrada de 50% do valor comercializado,mas se o cliente levar determinados produtos é possível abrir uma exceção. Ele estará criando uma dificuldade que poderá ser removida se você fizer o que é pedido. Uma forma de defender-se é preparar-se adequadamente para a negociação, possuindo alternativas e sabendo os procedimentos de vendas de outros estabelecimentos.

TER A PRIMEIRA E A ÚLTIMA PALAVRA

“É pegar ou largar!” Esse ultimato pode ser lançado quando se possui vantagem sobre a outra parte, a fim de pressioná-la a tomar uma decisão. Na realidade, se uma parte insiste em ter suas exigências satisfeitas e não abre espaço para discutir o assunto, não se pode falar em negociação. Neste caso, só existem dois resultados possíveis: a oferta é aceita ou recusada. Haveria uma terceira opção: retomar a discussão sem levar em conta o ultimato, mas nesse caso a credibilidade do emissor seria comprometida.SURPRESAO negociador confunde a outra parte com guinadas bruscas, repentinas ou dramáticas de posição, mostrando-se imprevisível e evitando que o oponente antecipe seus movimentos. Neste caso devemos nos lembrar que o que é combinado antes não sai caro depois. Para evitar essa situação, combine sempre qual será o próximo passo.

SILÊNCIO

O silêncio normalmente gera mal estar. Muitas pessoas se sentem desconfortáveis com ele e na obrigação de quebrá-lo, precipitando-se e revelando informações importantes, desnecessariamente.

Fonte: GUIRADO, FRANCISCO. Treinamento de Negociação: desenvolvendo a competência para negociar. Brasília: Ed. Senac, 2012.

 

Comentários  

 
+1 #1 luciene 09-03-2013 21:41
conceito de negociaçao
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